Etapas del CRM. Como implantar con éxito un proyecto CRM en tu empresa. 

La complejidad de un proceso de implantación de un Proyecto CRM dependerá de diferentes factores: procesos a digitalizar, sector, número de empleados involucrados, ecosistema de aplicaciones a integrar, características de la base de datos, etc. 

En este artículo se presentan las etapas del CRM que se pueden seguir para afrontar con éxito el proceso. A nivel general proponemos que las etapas del CRM sean las siguientes: 

1. Preparación 

2. Desarrollo 

3. Implantación 

4. Mantenimiento y Mejora 

Es importante indicar que, según la complejidad que tenga el proyecto, las etapas del CRM pueden variar, eliminando algunas, cambiando el alcance, etc. En los siguientes apartados se hace una descripción detallada de cada una de las etapas del CRM, incluyendo ejemplos que se pueden adaptar a cada proyecto en particular. 

PREPARACIÓN DEL PROYECTO 

La preparación de un proyecto CRM incluye la planificación de diferentes fases de trabajo y la involucración de todas las funciones de la empresa en el proceso. Cada fase de trabajo necesitará de recursos y personas implicadas para su correcta realización. 

La complejidad del proyecto CRM vendrá dada por diferentes variables. Las siguientes suelen tener una importancia significativa en el proyecto: tamaño de la empresa, experiencia anterior en CRM, alcance de los procesos que se quieren introducir, integración con otras aplicaciones, implicación de los diferentes responsables en el proceso. 

En  pequeñas  y  medianas  empresas  se  puede  trabajar  con  una planificación de etapas del CRM similar a la de la Tabla siguiente (puede variar según cada caso  en particular). No todas las etapas se inician al finalizar la anterior. Algunas de ellas pueden solaparse, iniciarse simultáneamente, etc. 

En cuanto a las personas, se debe revisar el papel que jugará cada una de ellas, su influencia en el proyecto y cómo implicarlas para que el proyecto tenga éxito. Recuerda que para que tenga éxito, no sólo se debe desarrollar con fluidez durante el desarrollo inicial. Para que tenga éxito debe mantenerse y evolucionar y, para ello, los empleados deben asumir las funciones que sean necesarias. 

A continuación, revisaremos algunos de los aspectos que deben tenerse en cuenta en el proceso de implantación. 

EMPEZAR CON LAS ETAPAS DEL CRM CON LO BÁSICO: MENOS ES MÁS 

A mi me gusta llamarlo el fenómeno “y si…” Ocurre tanto en la fase de pre-venta como durante el proceso de definición de especificaciones. Ocurre incluso cuando ya se ha iniciado el proceso de desarrollo del software. En este último caso aún es peor porque si se aceptan los “y si…” puede que afecte al trabajo que ya se había realizado, retrasando mucho más el proyecto y encareciéndolo. 

Antes de empezar un proyecto CRM el cliente suele tener una imagen mental de lo que necesita. Esta imagen se puede trasladar a una serie de objetivos que se persiguen con el proyecto CRM. Con un buen asesoramiento se puede trabajar con los responsables del proyecto para enfocar esas correctamente esas necesidades. Pero frecuentemente, las personas implicadas en la incorporación del CRM empiezan a visualizar otras posibilidades y necesidades. A medida que se define el proyecto ven que el CRM puede resolver otras cuestiones. Quizás son esenciales o quizás no. Y diferenciar entre lo que realmente es esencial y no es la clave para cumplir con los objetivos. Ocurre lo mismo cuando se adquiere un bien con muchas opciones. Pongamos, por ejemplo, un coche. Se empieza pensando en lo básico, lo que es esencial: tipo de coche, funciones imprescindibles, etc. Pero, muchas veces se acaban añadiendo extras que, primero, no estaban previsto; segundo, no son esenciales; tercero, no ayudan a cumplir con los objetivos; cuarto, pueden llevar a encarecer en mucho la compra. Cada vez que se añaden nuevas especificaciones o se modifican las previstas, se añade complejidad a las etapas del CRM. En proyectos se habla de tres atributos que están relacionados: Triángulo de Proyectos: alcance, coste, duración. 

Mi recomendación, en todos los casos, es reflexionar de forma sosegada sobre lo que es esencial. Y para ello, el primer paso es fijar los objetivos. Los objetivos dependen de la preparación de la empresa para la implantación del proyecto. Recordemos de nuevo algunas variables clave que afectan a la dificultad del proceso: 

• Tamaño de la empresa. 

• Experiencia anterior en CRM. 
• Alcance de los procesos que se quieren introducir. 
• Integración con otras aplicaciones. 
• Implicación de los diferentes responsables en el proceso. 

No es lo mismo desarrollar un proyecto CRM en una empresa que ya ha tenido experiencia en CRM y tiene un conocimiento sobre aquellas necesidades que son importantes resolver, que una empresa que está trabajando con hojas Excel para recoger los registros de contactos y llevar la gestión comercial. Los objetivos han de ser necesariamente diferentes. 

He visto fracasar proyectos de CRM por el deseo de la empresa de cumplir demasiados objetivos de una sola vez. Al incluir muchos objetivos (igual   a volumen de procesos de gestión, empleados y equipos involucrados) de inicio, el proyecto de implantación se vuelve demasiado complejo, aumentando el tiempo requerido para su ejecución y haciéndose difícil de manejar: 

• Personal implicado: Número de personas de la empresa que estarán implicadas en el proceso y que deberán dedicar tiempo y esfuerzo en hacer aportaciones, formarse, cambiar de procesos de trabajo, etc. (Aún puede ser más complejo si se pretende incluir a colaboradores y personas no directamente empleadas por la empresa que participan de procesos relacionados con el cliente). 

• No se ven resultados. Los resultados no llegan. Los empleados empiezan a ver con recelo el Proyecto que no se materializa. 
• Dificultad para comprometer a personas de la empresa con influencia que no entienden el valor del CRM. 
• Planificación. La planificación del Proyecto es directamente proporcional a la complejidad del Proyecto. A medida que aumenta en complejidad necesita de mucha más planificación y definición. 
• Costes. Evidentemente, cuanto mayor es el Proyecto, mayor es el coste. Si los costes aumentan mucho y no se observan resultados el Proyecto se generan dudas sobre su idoneidad, peligrando su continuación. 

Evitémoslo. En lugar de plantear un gran proyecto CRM, es mucho más efectivo trabajar en proyectos CRM más pequeños, que supongan mejoras incrementales significativas. En la fase I, nos centramos en las prioridades más importantes de la empresa, de modo que los empleados implicados en el proyecto, ven que el CRM realmente es de ayuda, convirtiéndose en “creyentes” y evangilizadores del resto de la empresa. En la fase II, la empresa ha adquirido experiencia y preparación. Los empleados / departamentos no implicados en la fase I han recibido inputs de los que sí lo han estado positivos. Hay un clima favorable a que el proyecto CRM crezca. Entonces, se establecen nuevos objetivos prioritarios y se incluyen nuevos procesos de gestión y más empleados/equipos. 

Resumiendo, para evitar sorpresas, haz que las etapas del CRM sean racionales y alcanzables estableciendo primero los objetivos del proyecto CRM, después las especificaciones y dividiendo el proyecto en fases si es necesario. 

a) Los objetivos del Proyecto CRM. 

Partiremos de las necesidades de la empresa y los Recursos disponibles para establecer unos objetivos coherentes y realistas. 

Fijemos con claridad los objetivos que buscamos con el proyecto CRM y revisemos que cualquier ampliación o nueva función que queramos incluir en el proyecto es coherente con esos objetivos. Si no lo es, dejémoslo para una segunda fase. Será mejor consolidar la utilización efectiva del CRM con aquellos aspectos que son esenciales e incorporar luego nuevas necesidades. La experiencia nos ayudará a saber qué es realmente necesario y cómo podemos evolucionar el proyecto CRM. 

b) Definir los procesos de venta y comercial que deben funcionar integrados con el CRM. 

Es recomendable empezar diseñando esquemas de trabajo de lo que se desea que hagan las personas involucradas en los procesos de venta y comercial, estableciendo las etapas que se van a seguir y cómo se utilizará el CRM como parte de ese proceso. Este trabajo es útil para: 

• Obtener un mapa claro de todos los procesos que se utilizan en la empresa. 
• Determinar cuáles de los procesos son clave para la empresa y cumplir los objetivos del proyecto CRM. 

• Los procesos que sean clave se definirán tal y como se necesita que funcionen con el CRM. En este sentido, recuerdo la importancia de ir por fases. Si introducimos muchos cambios en los procesos a la que hay que añadir el nuevo CRM hacemos que la implantación sea muy compleja. Mejor hacer sólo los cambios que sean imprescindibles y/o convenientes para una buena implantación del CRM. Ya tendremos tiempo para una fase 2, fase 3, fase X… 
• Permiten el debate entre departamentos sobre los procesos de venta y marketing que se necesitan. 
• Son una estupenda guía para los procesos de formación que se  
• realizarán a lo largo del proyecto CRM.3 

Puede resultarte útil para establecer las necesidades reflexionar sobre diferentes aspectos del CRM. En la web de Activalink encontrarás un cuestionario completo de diagnóstico: Encuesta necesidades crm | ACTIVALINK 

c) Una vez definidos los objetivos, se deben documentar todas las características que se quieren incorporar al software CRM (especificaciones). 

Esto incluye: Módulos de trabajo, Diseño de formularios y vistas, Campos, Relaciones entre los diferentes elementos, Flujos de trabajo y programaciones, Conectores, Integración de datos, etc. 

DEFINICIÓN DE ESPECIFICACIONES PARA LAS ETAPAS DE UN CRM 

La definición de especificaciones puede ser un proceso muy complejo. En primer lugar, se establecerá con la Dirección del Proyecto las personas implicadas en el proceso, departamentos a   los   que   pertenecen   y   sus   roles.   Después   se   mantendrán reuniones con cada uno de los responsables para evaluar sus necesidades y recoger información. A medida que se avanza en el proceso se van documentando las especificaciones y se revisan con la Dirección del Proyecto para asegurar que se cumplen con los objetivos.  Una vez acordadas las especificaciones se presentan al equipo directivo de la empresa para su aprobación. que se cumplen con los objetivos. Una vez acordadas las especificaciones se presentan al equipo directivo de la empresa para su aprobación. 

No siempre es posible establecer todas las especificaciones antes del inicio del Proyecto. Algunas de ellas pueden ser fijadas más adelante, cuando el equipo de la empresa tiene un mejor conocimiento del Proyecto CRM y está listo para realizar mejores aportaciones sobre sus necesidades. 

Un modo de implicar a todas las personas en el Proyecto y muy útil para el proceso de definición, es empezar con un taller de formación inicial. Se puede realizar de diferentes maneras. Si el equipo es pequeño, se realiza con todas las personas a la vez. Si los equipos son grandes, se empieza con una sesión general para todos y luego se crean grupos de trabajo para revisar aspectos específicos del CRM. El taller ayudará a que los responsables de la empresa entiendan mucho mejor las posibilidades del software CRM, reflexionen sobre las necesidades que tienen en su empresa, se debata sobre las diferentes funcionalidades que se requieren y se entienda qué pueden aportar para cumplir con los objetivos. 

ASIGNACIÓN DE RESPONSABLES Y ROLES EN EL PROYECTO 

Para que un proyecto CRM tenga éxito es muy importante involucrar a las personas adecuadas. Se deben tener en cuenta los roles necesarios en la preparación, desarrollo y mantenimiento y evolución del proyecto. 

En cada una de las etapas del CRM debemos distinguir entre funciones que intervienen en la preparación, desarrollo y administración del CRM, de los empleados que deben participar en el uso, mantenimiento y mejora en las funciones implicadas en cada caso. 

En esta tabla se recogen las funciones implicadas en cada caso: 

Preparación	Desarrollo /	Mantenimiento / Administración
	Implantación
Responsable Ejecutivo Jefe Proyecto CRM Analistas de Proyecto Comité Proyecto CRM Consultores de Análisis	Jefe Proyecto CRM Analista de Proyecto Programadores Responsable Calidad Promotores departamentales Comité Proyecto CRM Consultores de Desarrollo	Jefe Proyecto CRM Responsable Administrativo Responsable IT Formadores usuarios CRM Usuarios CRM Consultores de Soporte

Nuevamente el número de personas implicadas en cada etapa estará muy relacionado con la complejidad del proyecto y las características de la empresa. En pequeñas y medianas empresas lo habitual es que varias de las funciones indicadas en la funciones implicadas en cada caso sean realizadas por una misma persona. Siendo así, un pequeño equipo de 3 o 4 personas con ayuda de consultores pueden liderar un proyecto CRM en una PYME. Un ejemplo bastante frecuente podría ser el siguiente: 

• Responsable Ejecutivo (Gerente de la empresa) 
• Jefe Proyecto CRM / Responsable IT / Analista Proyecto (Director Informática) 
• Responsable Administrativo / Formador usuarios CRM (Marketing) 
• Promotores departamentales (Informática, Ventas, Marketing) 
• Analistas / Programadores / Responsable Calidad / Soporte (Consultores) 

• Comité Proyecto CRM (Informática, Marketing, Responsable Consultores) 

El equipo anterior puede ser incluso más pequeño en el caso de una Micropyme. Una persona de dentro de la organización puede respon- sabilizarse de todas las funciones con ayuda externa de un experto en CRM que asumirá las funciones más técnicas y de gestión. 

	MicroPYME	PYME	Mediana / Gran Empresa
Empleados Empresa	Una persona de la organización asume todas las funciones en las cuatro fases con ayuda Consultora CRM	Un pequeño equipo de  3 o 4 personas lidera el proyecto.	Equipo más o menos grande y especializado según la complejidad
Consultora CRM	Cubre funciones técnicas y de administración y da el soporte en el mantenimiento y mejora	Ayuda en las especificaciones, se responsabiliza del desarrollo, formación y actividades externalizadas en mantenimiento y mejora	Participa en la definición de especificaciones, organización del proyecto y desarrollo.  En mantenimiento y mejora da soporte técnico de nivel complejo

¿Cuáles son las funciones que debe desarrollar cada rol? Pueden variar en cada proyecto, siendo asumidas por diferentes roles según el caso. No obstante, para las funciones clave, suelen estar relacionadas- con las siguientes. 

1) Responsable Ejecutivo 

• Lanzar el proyecto comunicando su importancia a toda la organización y los efectos sobre la compañía. 
• Crear el equipo del proyecto CRM dándoles la autoridad necesaria para que puedan desarrollar sus funciones. 
• Fijar los objetivos estratégicos que se deben alcanzar. 
• Supervisar el funcionamiento del proyecto y apoyar a los equipos de trabajo facilitando su trabajo y eliminando las barreras que puedan existir. 

2) Jefe proyecto CRM 

• Coordina a los responsables asociados al proyecto. 
• Garantiza el cumplimento de las especificaciones, calendario de trabajo y plazos. 
• Aplica métodos ágiles de desarrollo del proyecto. 

• Evalúa los potenciales cambios en el proyecto analizando con las personas adecuadas la idoneidad de los cambios y la a afección a los objetivos y la planificación del proyecto. 

3) Analista Proyecto 

• Participan activamente en el diseño de las especificaciones del CRM. 
• Análisis de la situación actual de los procesos relacionados con el cliente (como se trabaja antes de la incorporación del CRM) 

• Definición de los procesos una vez el CRM esté en funcionamiento. 
• Se apoyan en miembros de la organización que tienen un profundo conocimiento de diferentes temas relacionados con el cliente para diseñar correctamente las especificaciones. 
• Aportan su conocimiento de los procesos al equipo de desarrollo. 
• Revisan con el Jefe de Proyecto las especificaciones a intervalos regulares del proyecto o cuando existen dudas sobre su correcta aplicación. 

4) Responsable Administrativo / IT 

• Máximo responsable del mantenimiento del CRM. 
• Revisa y mantiene las configuraciones del CRM, pluggins, conectores e integraciones de datos con terceras aplicaciones. 
• Garantiza el funcionamiento de servidores, configuraciones de envío de correo, copias de seguridad, etc. 
• Crea, mantiene y da de baja a los usuarios del CRM, sus roles, grupos de seguridad, permisos, contraseñas, etc. 

• Se asegura de que el CRM funciona correctamente dando soporte a tareas diversas como importación y depuración de datos, cambio de asignaciones de registros, comprobaciones de calidad, etc. 
• Realiza las actualizaciones del software CRM 

5) Promotores departamentales 

Los promotores departamentales son personas con predisposición al cambio, que apoyan en diferentes etapas del CRM y ven sus ventajas y que tienen capacidades de comunicación para conseguir adeptos en sus departamentos. No siempre coinciden con los máximos responsables de cada departamento. Son una función muy importante durante el proceso de implantación ya que trabajan para romper las barreras que pueden existir y motivan a los empleados a utilizar el CRM. Deben tener una formación específica y son los primeros empleados que empiezan a hacer uso del CRM. También son de gran ayuda para evaluar nuevos procesos y dar feedback sobre su utilidad. 

6) Responsables Formación 

Los responsables de formación forman a los usuarios del CRM. Pueden actuar en diferentes etapas del CRM, pero a menudo, intervienen en las finales. Pueden ser personas a las que se asigne esta función formalmente o tutores / mentores de otros empleados.  Tienen un papel clave en la implantación del CRM y también en la formación de nuevas personas que se incorporan en la organización en la etapa de mantenimiento y mejora. A su vez, estas son las primeras personas en recibir formación cuando se realizan cambios en el CRM o se implantan nuevos procesos, para que puedan trasladarlo al resto de usuarios.

DESARROLLO DE LAS ETAPAS QUE DEBE TENER UN CRM 

Es la etapa del CRM técnica. El proceso de desarrollo debe ser realizado por expertos en el CRM y programación. En la mayoría de los casos, se deberá recurrir a un equipo de consultoría experto. Para el proceso de desarrollo diferenciamos entre cinco tipos de actividades: configuración, personalización, programación, conectores e integración con fuentes de datos. En cualquier caso, recomiendo a las empresas que apuesten por un CRM que permita las cuatro posibilidades anteriores. Esto ofrece a las empresas flexibilidad para adaptar el CRM a sus necesidades y permite la evolución del mismo a medida que es necesario. 

En los apartados siguientes se describen algunas consideraciones sobre el proceso de desarrollo para proyectos CRM. Las propuestas y ejemplos están centradas en las aplicaciones de software libre CRM que desarrollamos: SuiteCRM. 

PERSONALIZACIÓN  DEL CRM 

La personalización es la etapa del CRM en el que se realiza el proceso de configuración de diseño, vistas, formularios, campos, interrelaciones, gestión de usuarios, gestión de correo electrónico, etc. utilizando las posibilidades que ofrece el CRM. Por ejemplo, SuiteCRM cuenta con diferentes posibilidades de personalización: 

• Podemos configurar usuarios, roles, grupos de seguridad, idiomas, monedas, opciones de correo, correo marketing, diseño, etc. mediante las opciones de configuración. 

• Se pueden personalizar módulos, vistas, diseños, campos, desplegables, interrelaciones, etc. mediante una aplicación denominada “estudio”. 

Existen multitud de opciones de configuración que no requieren acceder al código de programación. No obstante, son muchas las posibilidades de personalización que deberán adaptarse a cada empresa en particular. Es por ello que son necesarios conocimientos en Suite- CRM y habilidades para hacerlo eficientemente: 

• Conocimientos generales del funcionamiento de CRM – Altos conocimientos de la estructura SuiteCRM. 

• Altos conocimientos a nivel de administrador y de parametrización. 
• Entender cómo utilizan SuiteCRM diferentes tipos de usuarios, para que la parametrización sea funcional y fácil de utilizar por los usuarios. 
• Habilidad para manejar correctamente las herramientas para la parametrización. 
• Capacidad para interpretar las especificaciones que deben configurarse. 
• Perseverancia y atención al detalle. Algunos procesos de configuración son tediosos y es fácil cometer errores si no se presta mucha atención. 

• Entender los errores más frecuentes para saber rastrearlos y darle solución. 

Personalizar no es fácil. 

En los proyectos CRM que realizamos, la etapa del CRM de parametrización inicial es realizada por Consultores CRM de nuestra empresa. Esto evita errores en la configuración y agiliza el proceso. Algunos errores de parametrización pueden ser graves, como envíos masivos de mail no deseados que generan registros en listas de spam o pérdidas de información. 

Me he encontrado bastantes casos de clientes que se han dirigido a nuestra firma después de una experiencia poco satisfactoria intentando preparar Suite CRM para su compañía.  

Para la personalización de campos de diferentes vistas, formularios de búsqueda, formularios de detalle, etc. será necesario definir en cada caso lo que se quiere que haga cada campo y sus diferentes características. Para ello, se debe realizar una análisis de todos los  campos de los diferentes módulos del CRM que se van a utilizar e indicar cuál es el funcionamiento que se desea que tenga cada campo (ver tabla siguiente). Téngase en cuenta que se deberá, cuando sea necesario, especificar la relación del campo con otros campos y la acción esperada cuando exista relación entre ellos (cambio de valor, realización de cálculo, cambio de BBDD, etc.) 

Nombre del campo	Label del  campo	Required	Mass  Update	Audit	Tipo de  campo	Contenido/Auto
Id_erp_c	ID	No	No	Si	Texto	Viene desde ERP
Account_name	Empresa	No	No	Si	Texto
Cif_c	CIF	No	No	Si	Texto
Website	Web	No	No	No	Web
Industry	Sector	No		No	Desplegable	Cambiar label del campo por defecto y definir valores.
Account_description	Objeto  Social	No	No	No	Text Área
Cliente_c	¿Cliente?	Si	Si	Si	Booleano	0 (default)
Tipología_cliente_c	Tipología  Cliente	No	No	Si	Desplegable	Blank (default)  Micropyme PYME  Mediana Empresa  GGCC
Ultimaactividad_c	Fecha  último  contacto	No	No	Si	Fecha-Auto	Automáticamente cogerá la última fecha de la actividad marcada como  realizada.

Continuamente surgen problemas y funcionamientos no deseados del CRM debido a trabajos de parametrización y programación pobres. En aquellos casos, en los que el cliente ha realizado una implantación reciente suele ser más rápido, seguro y económico salvar las bases de datos y volver a realizar una instalación de software nueva. Sobre esta instalación se parametriza correctamente todo lo que el cliente necesita. Cuando esto no es posible, se necesitan muchas horas de revisión y análisis del trabajo que se ha realizado para dar estabilidad al software y evitar errores. 

Una vez realizada la implantación podemos formar a empleados de la empresa para que realicen el mantenimiento de usuarios, roles y grupos de seguridad y configuraciones sencillas. De este modo tienen autonomía. En esta etapa podemos ofrecer servicio de soporte para resolver dudas o realizar los cambios que se necesiten. 

PROGRAMACIÓN A MEDIDA DE ALGUNAS ETAPAS 

A diferencia de la personalización, en esta etapa del CRM es necesario programar código. En este caso, se requiere de programadores en informática con buenos conocimientos del lenguaje utilizado por el CRM y un conocimiento detallado de la estructura de archivos, relaciones, etc. del CRM. Para que sirva de referencia, hemos formado en la empresa a muchos programadores con talento que han necesitado un mínimo de 1 año para hacer un trabajo productivo. Ello es debido a la necesidad de entender del CRM específico sobre el que se esté trabajando. 

La ventaja del software de código abierto es la posibilidad de realizar cualquier tipo de personalización que se necesite con un esfuerzo moderado. Las particularidades de cada mercado y tipo de clientes de cada empresa hacen que sus procesos de gestión de clientes sean diferentes. Se puede sacar mucho partido a la funcionalidad estándar de estos programas, pero a medida que se especializan los procesos de gestión, es necesario incorporar procesos que no se pueden parametrizar con las versiones estandar. Hemos realizado todo tipo de programaciones sobre Sugar CRM / Suite CRM / Mautic / Odoo…: hoteles, empresas de bienes de equipo y fabricantes, clínicas, educación, servicios a empresas, instituciones, contract, y una larga lista de sectores en los que hemos colaborado. 

DESARROLLO DE CONECTORES PARA OTRAS APLICACIONES 

Esta es una de las etapas del CRM que hay que hacer con especial atención. Las empresas cuentan con diferentes aplicaciones para la gestión. Cuando se plantea un proyecto CRM surge la necesidad de conectar el programa con aplicaciones de la empresa. Hay que analizar con mucho cuidado la conveniencia dado que los costes de desarrollo pueden ser altos. 

En la actualidad la mayoría de las aplicaciones cuentan con APIs (application programming interface) que facilitan el trabajo de conexión entre el CRM y otros programas. Las APIs que permiten conectar bibliotecas entre programas (datos) son muy valiosas en el caso del CRM. Éstas ayudaran en el proceso de intercambio de información, sincronización y mantener al día los datos en las aplicaciones que se utilicen. 

Cuando se plantea compartir datos entre aplicaciones es necesario realizar un análisis del tipo de sincronización que vamos a necesitar. 

• ¿Qué aplicación es la que “dirige el proceso”? Es decir, ¿la in- formación contenida en una de las aplicaciones tiene preferencia sobre los datos que figuran en la otra? 
• ¿Se actualizarán datos en ambas aplicaciones? ¿Necesitamos que los datos se sincronicen solo de una aplicación a la otra o la sincronización debe de ser bidireccional? 
• ¿Con qué frecuencia es necesario actualizar los datos? ¿Diaria- mente? ¿Cada hora? ¿En tiempo real? 

Hemos desarrollado conexiones con diferentes aplicaciones para el intercambio de información. En algunos casos, utilizamos los datos generados en el CRM para explotarlos y analizarlos en otras aplicaciones. Por ejemplo, aprovechamos la potencia de Microsoft Power Business Intelligence (BI) o Data Studio (Google) para el análisis y presentación de datos en cuadros de mando. 

Los programas de conexión entre aplicaciones deben ofrecer total confianza a los usuarios. Piensa en un usuario que no está seguro sobre si un dato está o no actualizado y lo achaca a errores en el programa de conexión. Debido a su criticidad estos programas se deben testear cuidadosamente antes de su aprobación.

PREPARACIÓN Y UNIFICACIÓN DE LAS BASES DE DATOS DEL CRM 

Empezar a trabajar con un nuevo CRM que no cuenta con ningún dato puede desanimar a muchos usuarios que están habituados a tener ya sus BBDD con información. En esos casos, la dificultad para adaptarse al nuevo sistema sumada a la incomodidad de no tener información con la que trabajar aumenta el riesgo exponencialmente de que el proyecto CRM fracase. 

Entre las etapas del CRM con las que contar, la migración de datos debería ser siempre una de ellas. Se debe facilitar a los futuros usuarios que dispongan de unos mínimos de información de contactos, clientes potenciales y clientes en el nuevo CRM. Lo ideal es poder migrar las BBDD al nuevo CRM con algún proceso automatizado. Pero en ocasiones esto no es posible o resulta muy caro. En ese caso se pueden dedicar recursos de una persona o un pequeño equipo para registrar datos básicos de forma manual. 

El proceso debe tener en cuenta para la preparación y unificación de BBDD es el siguiente: 

1. Las BBDD con las que cuenta la empresa. 

2. Los orígenes de fuentes de datos que la empresa está utilizando (y los que podría utilizar) 

3. La importancia que tiene cada BBDD para la estrategia de desarrollo de clientes 

4. La calidad de la información de cada BBDD 

5. La dificultad de migración de las BBDD al nuevo CRM 

Todas las empresas cuentan con bases de datos de clientes. Ya sea en hojas Excel, programas de gestión, aplicación de correo electrónico, contactos móvil, etc. Los empleados están habituados a utilizar diferentes medios para gestionar sus contactos. En algunos casos, estos medios están estandarizados en la empresa y, en otros, son sistemas paralelos que son más cómodos para el empleado o se han ido construyendo de manera informal. El objetivo de un buen CRM es que toda la información esté integrada en su BBDD y que todos los orígenes de fuentes de datos envíen la información al CRM.

Fuente	Características de la fuente e información recogida
Software TPV	En las tiendas se cuenta con software para la gestión que generalmente cuenta con función para recoger datos de clientes: código cliente, artículos adquiridos, medios de pago, importe de la compra, fecha…
Tiendas	En la actualidad se pueden incorporar sistemas de seguimiento para los visitantes en tienda que ayudan a recoger datos. P.e. a través del acceso a la red WiFi, Cámaras de Vídeo u otros dispositivos.
Tarjetas de fidelización	Algunas empresas que crean programas de fidelización tienen una BBDD específica. Esta BBDD es de gran valor para acciones de marketing.
E-Commerce	Los paneles de control de las webs de comercio electrónico recogen diferentes datos de los visitantes, el comportamiento en el carrito de compra y los datos de los clientes y compras realizadas.
Monitorización visitantes Web	Existen programas capaces de monitorizar el comportamiento  en la web de visitantes (p.e. Mautic). Este seguimiento permite crear mapas con el tipo de navegación que hacen los usuarios y puntuarlos en función de esta navegación y el potencial para convertirse en clientes.
Boletines de Noticias	Muchas empresas recogen datos de correo electrónico y web a través de la suscripción a servicios de boletines de noticias u otros formatos de información comercial.
Formularios Web	Los formularios son una excelente forma de recopilar información de clientes potenciales. La web suele contar con una pequeña base de datos donde se registran los datos que se recogen.
Correo electrónico	El correo electrónico es una de las herramientas más utilizadas por las empresas. En el programa de correo electrónico se cuenta con agenda de contactos, donde se van archivando las direcciones con las que interactua el usuario Hay que tener en cuenta, que en ocasiones hay empleados que utilizan más de una cuenta de correo electrónico (la corporativa y otras personales) en la que gestionan datos de contactos que pueden ser importantes para la actividad.
Aplicaciones envío campañas email marketing	Es un sistema muy utilizado por las empresas. Hablamos, por ejemplo, de programas como MailChimp. Son una fuente muy importante de datos sobre correos enviados, apertura, seguimiento de clicks, mensajes rebotados, soporte para la apertura, etc.
Móvil	Al igual que el correo electrónico, el móvil es un dispositivo en el que se almacenan datos de contacto de clientes y otros contactos.
Redes Sociales	La participación de la empresa/empleados en redes sociales para mantener el contacto con personas influyentes y clientes potenciales genera información de BBDD. Existen conectores para pasar información al CRM (p.e. LinkedIn, Facebook…)
Programas de facturación y Contabilidad	En ellos encontramos registrada información de clientes, su facturación, transacciones, etc.
Hojas de Cálculo	Muy habitual en departamentos comerciales cuando no existe un CRM bien implantado. En otros casos, los comerciales utilizan hojas de cálculo por comodidad o de otras fuentes que han recogido y no han integrado bien en el CRM
Tarjetas de Visita	¿Qué comercial no cuenta con una recopilación de tarjetas de visita? Estas tarjetas de visita deben digitalizarse adecuadamente en el CRM de la empresa.
BBDD de terceros	Se pueden adquirir bases de datos a empresas especializadas. Estas BBDD suelen facilitarse en soporte Excel o en pequeñas aplicaciones.

La decisión sobre si se deben importar una BBDD determinada al nuevo CRM estará condicionada por diferentes factores: 

• Importancia de la información a importar para el trabajo. 
• Coste/Dificultad de la importación de datos vs registro de los datos de forma manual. 
• Calidad de los atos. 
• Estructura de la información de la BBDD a importar. 

• Volumen de los datos a importar. 

No todos los registros que se vienen utilizando en la empresa hasta el momento puede que sean necesarios importar. En muchas ocasiones, los medios que se han utilizado para registrar la información son tan incompletos y de tan baja fidelidad que no merece la pena plantear la importación. En ese caso, es mejor construir de nuevo una BBDD de más calidad, con la estructura del nuevo CRM. 

Por otro lado, el tipo de soporte en el que está almacenada la base de datos y la interrelación entre los datos que contiene, es un punto que hay que analizar. Debemos diferenciar entre BBDD realizadas sobre hojas de cálculo o similar, con una interrelación de datos sencilla, de BBDD con diferentes tablas que se interrelacionan entre sí, mucho más complejas, y que necesitarán una evaluación del equipo de desarrolladores para determinar la forma de migrar la información al nuevo CRM. 

Este segundo caso suele ocurrir cuando la empresa ya está utilizando un CRM o ha desarrollado una BBDD tipo Access. Encontraremos también bases de datos con una estructura poco  ortodoxa que hace inviable la importación o para la que no se poseen los accesos apropiados para hacerlo. 

El tamaño de la base de datos a importar también se debe considerar. Una pequeña base de datos de decenas de registros (incluso unos pocos cientos) puede ser más fácil incorporarla al CRM de forma manual que con procesos automatizados. 

Generalmente,  lo que encontraremos en la empresa es una multiplicidad de BBDD de muy diversa calidad y de orígenes de fuentes de datos más o menos importantes para la estrategia de desarrollo de clientes. Es muy posible que algunas de las BBDD que utiliza la empresa compartan parte de la información. 

Así, que el primer paso es revisar las BBDD que tiene la empresa, las personas que la utilizan, su ubicación, el soporte sobre el que están registradas, la calidad, el tamaño, etc. Una entrevista a los usuarios de la BBDD aportará mucha información sobre estos aspectos. Estas entrevistas servirán para decidir que BBDD se deben analizar con más profundidad y validar la calidad de la información. 

Las BBDD que la empresa desea migrar al nuevo CRM se deben depurar y validar. Puede que la BBDD sea importante para la empresa, pero si la información contenida en ella no es fiel, no está actualizada de forma adecuada o el registro de los datos tiene muchos errores ortográficos o de otro tipo, el esfuerzo será en vano. 

En el proceso de depuración se utilizan procesos automatizados para corregir direcciones, direcciones de correo electrónico y otros campos que se pueden comparar con estándares para saber si son o no correctos. En este proceso también se trabaja en la revisión de duplicados, normalizar datos que deben tener sólo algunas opciones específicas. Por ejemplo: 

• El campo sólo debe contener contenido de una lista o desplegable y no campos de texto libres. 
• Una provincia puede haberse registrado como Comunidad Valenciana, Generalitat Valenciana, C.V. 

Otra variable que se revisa durante el proceso de depuración son los campos que deben separarse o juntarse. Por ejemplo, en la BBDD a importar el nombre y apellidos están en un único campo, pero en el CRM deben ir por separado Nombre, Apellido 1, Apellido 2. 

El proceso de depuración se realizará con aquellos campos que son críticos. Por ejemplo, en el caso de los correos electrónicos, se pueden comprobar cuestiones como las siguientes: 

Errores en la introducción de los emails (sintaxis, dominios, etc.) que hacen que no sean válidos para los sistemas de gestión de correo. Ejemplos: 

• Correos en los que se ha omitido el caracter @ 
• Nombres de dominio inexistentes: .comm, .s,… 

• Correos electrónicos duplicados 
• Etc.. 

El otro proceso que conviene realizar antes de la migración es la validación de la información. Éste consiste en comprobar que las direcciones incluidas en las BBDD son correctas. ¿Cuál es el coste de tener direcciones erróneas en una BBDD? El coste directo (gastos de correo, tiempo, etc.) puede ser alto, pero aún es mucho más alto el coste de oportunidad (no estamos contactando con clientes potenciales) y el de marca (que consideren nuestros envíos de correo como spam). 

No todos los procesos de depuración y validación se pueden realizar de forma automática. Algunos es necesario realizarlos manualmente. En los proyectos que realizamos me encuentro con empresas que piensan que una revisión rápida de una hoja Excel será suficiente. Pero el trabajo de depuración es un proceso laborioso y que se debe hacer meticulosamente. Cualquier dato que no se depure correctamente en el proceso, será un dato que puede dar errores durante la importación o que quede registrado en el CRM de forma errónea. Una vez se han realizado todos los procesos de depuración automatizados, de acuerdo al volumen de datos a revisar manualmente, se puede decidir con la empresa diferentes metodologías para asegurarse que el proceso se hará bien. Normalmente, empezamos creando una guía de depuración (qué se debe revisar y tener en cuenta para que cada dato esté correcto) y formando al personal que se va a responsabilizar de la depuración de los datos. 

En función de los resultados anteriores, se decidirá la migración o descarta de una determinada BBDD. Aun en aquellos casos en los que no conviene realizar una migración de datos, se puede evitar que los usuarios se encuentren un CRM vacío. Puede ser muy práctico asignar el trabajo en exclusiva a una persona (o un pequeño equipo) que en un número de horas introduzca los datos en el CRM. Tiene la ventaja de que estarán mejor preparados para hacerlo, lo harán más rápido y que el trabajo no se realiza como parte de un proceso de venta. Imagina a un comercial en su primer contacto con el CRM intentando comprender por qué el formulario no hace lo que debería cuando introduce unos datos de un cliente del que está recogiendo información. Con toda probabilidad desistirá y los datos se pierdan. 

Una vez decidido que una BBDD es apta para su migración hay que preparar la correlación entre los campos de la BBDD a migrar y los del CRM. Por ejemplo, en la BBDD a migrar un campo se puede denominar “correo electrónico” y en el CRM “mail”. Hay que asociar ambos nombres de campo para que la migración se pueda realizar y no provoque errores. Más complejo puede ser asociar conjuntos de opciones de listas de un campo. Lo ideal es preparar la BBDD para que coincidan. Si no es posible o práctico se hará por medio de programación. 

LAS ETAPAS DEL CRM: REALIZACIÓN DE PRUEBAS Y CALIDAD 

Las configuraciones, personalizaciones y desarrollos realizados para el CRM deben comprobarse para asegurar que hacen aquello que se supone que deben hacer y que se cumplen todas las especificaciones acordadas inicialmente. 

Para proyectos pequeños las comprobaciones de calidad se pueden realizar al finalizar el proceso  de desarrollo,  con  una  batería  de pruebas en cascada y una revisión interna de las especificaciones y con el responsable de la empresa. 

Para proyectos de cierta envergadura, se deberá establecer un plan de calidad que cubra todo el proyecto, con pruebas intermedias alineadas con el plan del proyecto. Esto evitará sorpresas desagradables al final del desarrollo. Asimismo, conviene realizar pruebas de usabilidad con el cliente a intervalos regulares o al finalizar determinados hitos. Las pruebas de usabilidad son realizadas por los responsables de la empresa o usuarios para evaluar que el funcionamiento del programa es el que ellos esperan para que sea práctico y útil. Aunque estas pruebas pueden incrementar el coste del desarrollo, este coste se compensa rápidamente después, ya que mejorarán la experiencia del usuario durante la implantación. 

IMPLANTACIÓN: LA IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN 

La formación de todos los usuarios durante el proceso de implantación es la mejor inversión que se puede realizar para conseguir un proyecto CRM exitoso. La formación debería tener en cuenta diferentes claves, no sólo la habilidad para manejar el software CRM.  

Un error que se puede cometer es dedicar gran parte del presupuesto a realizar desarrollos complejos de proyectos CRM. Entonces, queda poco presupuesto para la formación. Se suele pensar que una formación básica y genera sobre el funcionamiento de la aplicación será suficiente. Como gestor de proyectos CRM he impartido cientos de horas de formación sobre el funcionamiento de aplicaciones CRM. Estas formaciones van dirigidas a conocer el funcionamiento del programa CRM. Su estructura, configuraciones, etc. Pero una vez que un usuario empieza a utilizar el CRM surgen muchas dudas sobre el uso del CRM, de cómo realizar diferentes tareas y de cuándo debe hacer determinados procesos. 

Así, que no me cansaré de insistir a los responsables de las empresas que es mucho mejor dividir los procesos de desarrollo en etapas para disminuir los costes y dotar de mejor presupuesto a los procesos de formación. De hecho, tenemos un modelo de desarrollo de CRM para pequeñas empresas que está centrado en la formación. El proyecto empieza con una o varias sesiones de formación dirigido a los usuarios. En estas sesiones de formación los usuarios conocen el CRM, su funcionamiento y capacidades y se debate sobre los procesos que son clave para la empresa. Con las necesidades acordadas, se prepara un CRM con una funcionalidad básica y se vuelve a reunir al equipo para revisarlo con ellos. En esta nueva formación se definen los procesos de gestión que se utilizarán para trabajar. En la siguiente etapa, se establece un periodo de prueba en el que los usuarios empiezan a utilizar el CRM con el soporte de nuestra empresa que les asesora y resuelve las dudas que surgen al iniciarse con el CRM. Una vez pasado ese periodo de prueba se vuelve a realizar una nueva formación para revisar los puntos críticos, revisar los procesos de gestión y ver que mejoras necesitaría el CRM para ser más operativo.  

¿Qué debería incluir un programa de formación exitoso? 

Además de la necesaria formación en el uso de la aplicación, se debe tener en cuenta: 

• Formación en procesos de gestión: Los procesos de gestión se refieren a cuándo debo hacer qué. Por ejemplo, ¿cuándo debemos convertir un cliente potencial en cliente? ¿cuándo es el momento en que se debe generar una oportunidad? ¿en que fase debo re- mitir un contacto a comercial para que lo trabaje? La respuesta a estas preguntas se debe consensuar en la organización, median- te debate, formación y la creación de guías de funcionamiento. 

• Formar en varias fases: Una sesión de formación de cuatro horas de duración con todo el contenido sobre el CRM comprimido no es nada efectivo. Al poco tiempo de realizar la for- mación la mayor parte de los asistentes no serán competentes en el uso del CRM. Funciona mucho mejor dividir la formación en varias sesiones coherentes entre sí y que de una formación a otra exista un espacio de tiempo con soporte para utilizar el CRM. 

• Formación específica según cada rol de CRM: La formación se debe planificar teniendo en cuenta los diferentes roles que utilizarán el CRM: 

• Atendiendo a su función en la empresa: comercial, marketing, atención al cliente, directivo, Técnico, etc. 

• Atendiendo a su rol en el Proyecto CRM: administrador del CRM, formador interno, evangelizador, usuario… 

Cada rol necesitará una formación diferente. Por ejemplo, los formadores internos, juegan un papel importante para ayudar a sus compañeros y deben tener una formación detallada. 

• Periodo de pruebas con soporte: Abrir una etapa de uso del CRM con una línea de atención personal para dar soporte a cualquier duda o problema con el CRM es necesaria para que los usuarios tengan la confianza de utilizar el CRM y no se desmotiven. 

• Guías de uso: Los usuarios deben de contar con guías de uso, no sólo de la aplicación, sino de cómo deben realizar los procesos relacionados con el CRM. 

IMPLICACIÓN DE TODOS LOS EMPLEADOS EN EL CRM 

Para  que  un  proyecto  CRM  funcione  es  necesario  que todos los usuarios se impliquen en el proceso. La mayor parte de los problemas de funcionamiento eficaz de un proyecto CRM están relacionados con fallos de implantación. 

Hay que identificar desde el inicio que personas en la organización serán aliados del proyecto. Empleados que creen en los beneficios del CRM y que será de gran ayuda para hacer evolucionar los procesos de marketing y ventas. La mejor forma de que un proyecto CRM no arranque es intentar que empleados escépticos en su funcionamiento sean los primeros en testearlo. No estarán preparados para afrontar el proceso de cambio que supone la implantación y será imposible cumplir con los plazos marcados y los objetivos. 

Siempre que sea posible, se debe empezar por un departamento o equipo de trabajo que esté entusiasmado con el proyecto. Que sean los testeadores del proyecto CRM y que puedan evangelizar a otros empleados de la empresa. El resto de la empresa debe tener la sensación de que se está perdiendo una gran oportunidad. Así, cuando se incorporen al proyecto CRM estarán predispuestos a aprender y a afrontar el cambio que supone el proyecto. 

El Equipo de Proyecto CRM deberá analizar cuidadosamente el proceso  de  adopción  del  CRM  por  parte  de  los  empleados.  Se puede empezar por un departamento, una unidad de negocio, una pequeña delegación o uno o varios equipos de trabajo. La clave está en que fluya la comunicación desde los primeros adoptantes del CRM hacia los demás de un modo entusiasta y proactivo. El Equipo de Proyecto CRM realizará una planificación por etapas del proceso de implantación en la empresa e irá realizando un seguimiento de cómo está funcionando el proceso. 

Una  opción  para  evitar  que  el  proyecto  CRM  tenga  barreras es   iniciarlo   con   un   Proyecto   Piloto.   Por   ejemplo,   en   lugar de  plantearlo  para  toda  la  organización,  elegir  una  pequeña unidad  o  delegación  de  la  empresa,  donde  se  realizará  todo el  proceso  y  se  adquirirá  experiencia  útil  para  otras  unidades. Otra opción es realizar test o pruebas con “prototipos” para comprobar la viabilidad de los cambios que se quieren implantar. 

En este caso, lo que se busca es verificar que el proceso CRM que se quiere introducir está bien diseñado. Así, que se realiza un prototipo muy básico del mismo y se prueba con un equipo de personas elegido. Si funciona, se incluye dentro del proyecto CRM y se desarrolla. Si no funciona, se analizan las causas y se reenfoca. 

En muchos casos, no será posible aislar una unidad para iniciar el proceso de implantación del resto. Esto ocurre cuando es necesario que  la  información  del  CRM  esté  compartida  entre  diferentes equipos o departamentos. En este caso, se puede iniciar el uso del CRM a modo de beta-testers con los equipos mas receptivos. Su experiencia se compartirá de diferentes modos al resto de equipos que secuencialmente irán probando el programa. En paralelo se formará a personas clave de cada equipo/departamento para que sean impulsores del proyecto en su área de influencia. Estas personas clave pueden operar como formadores internos de sus compañeros, dándoles la formación en el puesto de trabajo y el soporte continuado. 

Cuando el proceso de prueba finalice y todas las personas clave estén preparadas se dará el ok al proceso de implantación, dando de baja el sistema o sistemas de gestión CRM previos para que todo el mundo utilice el nuevo proyecto CRM. 

Una vez iniciada la implantación el Equipo de Proyecto CRM se reunirá con frecuencia para revisar la evolución del proyecto, los problemas que se están produciendo y tomar decisiones para corregir desviaciones. A la mayor brevedad, se deberán comunicar las mejoras logradas con el proyecto y cómo el CRM está siendo útil para mejorar la gestión de los procesos de marketing y ventas.

PLANIFICACIÓN DE LOS TRABAJOS DE DESARROLLO E IMPLANTACIÓN CRM 

Trabajar en desarrollo de CRM requiere de experiencia y metodología. Recuerdo cómo los primeros trabajos que desarrollamos para clientes fueron un dolor de cabeza enorme para poder cumplir con los plazos acordados. Nada encajaba en el tiempo. Lo que pensaba que tardaría unas pocas horas en realizarse después se convertía en varias jornadas. Antes de lanzarnos a ofrecer servicios a clientes de desarrollo en SugarCRM CE había contratado un par de programadores jóvenes con talento y dado un plazo razonable de tres meses para conocer a fondo el software. Cometimos muchos fallos. El tiempo para conocer el software no había sido suficiente, nos faltaba experiencia manejándonos en este tipo de proyectos, no planificábamos bien y las especificaciones a desarrollar para el cliente no eran todo lo claras que deberían. Todo ello, convertía los proyectos en una olla a presión con problemas de todo tipo que llevaban inevitablemente retrasos y más retrasos. 

No sólo teníamos problemas con la falta de experiencia y conocimiento en detalle del software. Descubrí que si no se acordaban de forma muy clara las especificaciones con el cliente, cuando se presentaban las propuestas al cliente, éste no estaba satisfecho y necesitábamos volverlas a programar. Otras veces, nos solicitaban cambios no previstos inicialmente que aceptábamos sin evaluar bien la repercusión que tendría en el proyecto. Aprendimos mucho y la experiencia nos ha servido para crear una metodología ágil de desarrollo de proyectos que vamos mejorando después de cada nuevo proyecto que realizamos. 

Es necesaria una buena planificación de lo que debe hacerse, diseñar muy bien cómo se va a programar para que sea lo más sencillo posible, métodos de trabajo de gestión ágil de proyectos para cumplir con los plazos previstos, herramientas de trabajo para responder ante fallos y pérdidas de información, una comunicación fluida con el cliente sobre lo que se está haciendo y lo que pueden representar cambios en el proyecto, procesos de gestión de calidad, etc. Para planificar bien hay que partir de un documento detallado de especificaciones del proyecto realizado junto al cliente y de organizar correctamente el equipo de proyecto. Antes de ponerse a desarrollar, el Jefe de Proyecto CRM debe preparar para el equipo de programación unas reuniones de enfoque del proyecto. En estas reuniones se analizan con detalle los objetivos y necesidades del cliente y se trabaja en cómo transformar esas necesidades en una programación sencilla y robusta. El Jefe de Proyecto CRM debe asegurarse que el equipo de programación entiende perfectamente las necesidades antes de empezar. Los objetivos y alcance del proyecto serán revisadas de nuevo con los programadores varias veces a lo largo del proceso de desarrollo. 

Una vez las especificaciones han quedado claras para el equipo de programación, se trabajará en el desglose de tareas a realizar. Este desglose se hace a nivel de “paquetes de trabajo”. Un paquete de trabajo